R 3.1 Para poder entender mejor cómo es el funcionamiento interno de la estructura de una relación basada en la dependencia, hemos preferido analizar la interacción entre dos actores, personas o entidades, en un universo aislado, lo cual no deja de resultar artificial y muy simple en relación con lo que en realidad sucede en una red social tan interconectada como la nuestra. Ahora es el momento de dar un paso más y analizar lo que entendemos por dependencia múltiple, que es la que vemos a diario y la que se da entre un Q (dependiente) y varios P (ascendientes).
R 3.2 En líneas generales podemos distinguir entre dos tipos de dependencia múltiple dependiendo de si se da en un mismo nivel o entre diferentes niveles. Cuando hablamos de dependencia múltiple en un mismo nivel nos referimos al caso de la relación del hijo con sus padres. También es la que se da entre el empleado no cooperativista de una cooperativa y sus 50 jefes cooperativistas.
Los casos anteriores reflejan una realidad en la que una persona depende de muchas que están más o menos en el mismo plano de igualdad. La realidad no es nunca tan exacta porque entre las personas ascendientes siempre las hay que lo son en mayor o en menor medida.
También consideramos como dependencia múltiple la relación de poderes verticales en la que una persona depende de otra, que a su vez depende de otra, y esta de otra, etc. Por lo tanto, la relación se da en diferentes niveles en los que una persona dependiente es ascendiente respecto a otra y, así, sucesivamente. Este caso es el típico de las cadenas de mando verticales.
R 3.3 En el caso de la dependencia múltiple en un mismo nivel, la regla más importante que se tiene que tener en cuenta es lo que hemos dado en llamar la “regla de la cantidad” que afirma que cuantos más P tenga un Q más poder tendrá, siempre que la relación sea lícita y beneficiosa para las dos partes. Pensemos un poco y veremos que cuantos más clientes tenga un comercio más poderoso será. En el entorno organizacional, si una persona depende de muchas otras, algo que sucede en organizaciones muy verticales, siempre puede arrimarse a quien más le convenga, puede forzar a los P a que se desautoricen, que se contradigan, que se enfrenten, tiene libertad para hacer lo que le molesta a alguien de forma impune porque se lo ha mandado otra persona con poder, puede crear diferencias, escenarios de conflicto. En estos entornos tan ricos y amplios se pueden crear alianzas y se puede navegar con comodidad.
El margen de maniobra será tan grande cuanto más importante e imprescindible sea el producto que proporciona la persona. Siempre los límites estarán en las necesidades y en las habilidades de esa persona en su situación de Q, así como en las necesidades que tengan sus ascendientes en la habilidad particular que solo ella proporciona. Para que exista un entorno de este tipo no es preciso tener muchos jefes oficiales, sino que basta con tener muchos compañeros ascendientes de los que cabe esperar, en un momento dado, cualquier tipo de perjuicio o carencia.
R 3.4 Dentro de las dependencias múltiples existe un tipo muy especial de dependencia que hemos llamado secundaria. Una dependencia secundaria viene generada por una relación circunstancial que es secundaria a otra relación libre cuya razón de ser está en el producto que la relación circunstancial proporciona. Puede parecer un enredo, pero es tan simple como pensar en la relación que se da cuando una empresa desplaza un técnico a otra empresa para hacer un trabajo. En estos casos, el técnico mantiene una relación circunstancial con otro al que se somete, porque va a trabajar para él, aunque su auténtico jefe es otra persona. El núcleo de la relación libre que motivó que dos personas se acercasen para terminar mandando a un señor a hacer algo a algún sitio, es precisamente el producto que va a proporcionar ese señor (montador de una empresa de muebles, fontanero, informático o consultor de calidad) y que justifica la relación. Las relaciones de dependencia que se establezcan entre esa persona y los empleados de la empresa que lo han requerido, serán un reflejo y estarán condicionadas con la relación de dependencia que tenga el técnico con su propio jefe. De hecho, el técnico es un recurso del jefe.
R 3.5 Es muy frecuente que una persona se vea integrada en una cadena ascendente de dependencias, de forma que alguien depende de alguien, que a su vez depende de alguien. Pues bien, siempre que se dé el fenómeno de pirámide o cadena de dependencias múltiples a diferentes niveles, los eslabones inferiores tendrán sucesivamente el estatus de recurso para los eslabones superiores. Es el caso que se da en todas las organizaciones y con una implicación clara: siempre que exista un conflicto entre superiores, Q será usado como recurso, objeto o instrumento en el conflicto. A cualquiera le viene a la mente el caso de los hijos de los divorciados que son usados como arma, o los casos en que en una organización se molesta deliberadamente a una persona para agredir indirectamente a aquella de la que depende. Es algo absolutamente cotidiano. Es más, en su conversión en recurso, la importancia y valía de Q se reduce a la importancia y valía que tiene para ese contexto y como objeto de cambio o arma arrojadiza en ese escenario, sin importar los valores innegables que tiene a la vista de cualquiera. En el juego de las relaciones, las piezas (Q) tienen determinados valores según las circunstancias y dependiendo del valor del producto que ofrecen y para qué se están valorando. Cometemos auténticas barbaridades en este sentido.
R 3.6 Cualquier persona se mueve por conseguir unos objetivos que al final le obligan a estructurar un entorno de la forma que mejor se adapte a sus necesidades o que menos las dificulte. Las necesidades personales son las que son y, detrás de cada paso, cada acto, cada acción, siempre están los intereses personales del actor. Incluso cuando se trabaja por el “interés general” cada cual acaba arrimando el ascua a su sardina y redefine el interés general para que coincida con el suyo o difiera lo menos posible. Por lo tanto, en una pirámide, lo prioritario es el interés personal, la defensa del propio territorio, luego el proyecto en sí. El proyecto final puede tener muy poco significado para las propias necesidades reales. Cuando un proyecto es importante a nivel personal suele ser porque con su consecución se cubren necesidades personales que son ajenas al proyecto en sí.
R 3.7 Existe un hecho que queda fuera de toda duda: el poder varía con la verticalidad. A más vertical la pirámide, más claro será el poder. A menos vertical, más dependencia múltiple y, como veremos más adelante, menos asimetrías. En un momento en que se predica la necesidad de conseguir organizaciones cada vez más planas tenemos que tener en cuenta lo apuntado en la proposición R 2.6 a cerca de que el concepto de dependencia trasciende el de jerarquía. Debemos pensar que una jerarquía oficial no es precisamente la real y que se puede trazar un mapa intuitivo de la pirámide real para comprobar muchas veces la verticalidad que existe en muchas organizaciones aparentemente planas.
R 3.8 En cualquier pirámide u ordenación jerárquica hay un arma o maniobra muy potente que puede alterar el equilibrio de relaciones y puede desestabilizar cualquier escenario de poder: se trata de la maniobra del “puenteo”. Entendemos por puentear la circunstancia que se da cuando una persona acude a otra de estatus superior saltándose a otra de nivel intermedio. Cuanta mayor facilidad tenga Q para puentear de forma “impune”, mayor libertad de movimientos y mayores opciones tendrá para conseguir poder. Esto es algo que se sabe de forma intuitiva y no tan intuitiva, porque todas las organizaciones se apresuran a prohibir de forma tácita o explícita la rotura de la “cadena de mando”. No obstante, en un escenario de dependencias múltiples existen multitud de fórmulas para romper esa cadena de una forma natural.
Esta maniobra es muy delicada y peligrosa. Dado que Q, al final, siempre es un recurso (R 3.4) y jugar a este juego es algo que casi nunca suele salir gratis. Esta maniobra se puede encuadrar en cualquier tipo de estrategia (AC 1.8) como veremos más adelante.